您的位置: 玉林信息港 > 美食

济民可信之草根活力

发布时间:2019-10-13 03:20:13

济民可信之“草根”活力

在OTC市场上,充满着“品牌制胜”、“推拉战术”、“决胜终端”的经典,而江西济民可信之“个性化”表现,让人领略了一个年轻民企的活力,嗅到了还沾着露珠的草根之上的新鲜气息。 十年前,当李义海带着五六十个二十来岁的江西“子弟兵”在北京开始做医药代理时,连他们自己也没想到十年后在中国会出现一个拥有七家全资子公司、年销售额4.6亿元的江西济民可信医药集团(以下简称“济民”)。 而济民在业内的知名度不仅仅是在全国中药企业销售额中第88位的排名,更在于其让业内都“看不懂”的“济民模式”:一个藉藉无名的企业,又没有主推的拳头产品,卖的都是利润很低的普药,2003年,仅在北京地区就创造了销售一亿多元的神话。奇迹是怎样诞生的? 济民可信集团总经理熊国庆如今常驻北京,负责京津地区的营销工作。京津地区依然是从北京起家的济民稳固的根据地,其销售额占据济民可信总销售额的1/3强。今年刚到而立之年的熊国庆是早跟随李义海打天下的元老之一。自言“做业务员出身、理论积淀有差距”的熊国庆并不认为济民有什么秘诀可言,只是适时顺应市场变化,根据企业实际,推出了适合市场的营销策略而已。 营销无定式 从1993年到1999年,济民的前身“江西蓝天实业有限公司”在北京的主要业务一直是医药代理,这一阶段被熊国庆称为济民的“原始积累阶段”。在完成了原始积累之后,这批江西人怀着抹不掉的家乡情结,在江西省有关部门的大力支持下,收购了江西的一家药厂,1999年初正式更名为“江西济民药业有限公司”,然后就开始在全国营建营销络,到了1999年下半年,已在全国20多个市场搭起初步的营销架构。但直到2000年3月,济民可信研制开发的小儿多维钙、唯邦颗粒、复方羊角冲剂、银黄颗粒、脑复康片、金果饮六大新药才面世。这种“没有产品先建络”的怪招确实让人难以看懂,但却由此形成了“二流产品、营销”的“济民特色”。 时至今日,济民的三四十个品种也大都是“益母草”、“板兰根”之类常见的普药,但依靠这些营销络,在以新特药、处方药为主导的医院市场,济民不仅站稳了脚跟而且做得风生水起。 也就在1999年,随着处方药和非处方药分类管理的逐步推进,巨大的OTC市场开始预热。“那时我们就注意到一些药品已经通过临床延伸到药店,因为我们的产品都是OTC,没有严格的医院市场和零售市场的界限,通过自然辐射,在药店也占有了一定的份额。”熊国庆说。 但通过自然分流的销售毕竟有限,济民于是成立了OTC部门开拓药店市场。“当时除了品牌厂家在做OTC外,国内中药企业专门成立OTC部门的很少。”捷足先登让济民尝到了甜头。1999年零售市场销售800多万,2001年就达到了2000多万。但2002年仍没有突破,这时,他们面临的问题是:经过4年的“处方带动”和终端工作,药店覆盖已经完成,品种也多达三四十种,但怎样把量提升上来? 开始,像所有的OTC厂家一样,他们首先做的是店员工作,虽然收到一定效果,但效果有限。一来店员兼顾的品种很多,二来经常倒班,而且流动性大,三是单店销售毕竟有限。而济民能给予店员的激励也是微乎其微。“就是一瓶洗发水之类的,多了也给不起。”熊国庆无奈地说。 一个偶然的机会,开启了济民营销创新的新篇章。 在北京蓝岛大厦里的一个“店中店”,一位退休的店员找到济民的OTC代表说:“我帮你做怎么样?”代表答应了,结果通过这个退休店员的促销,济民的产品当月销量就突破了万元。对于价格便宜的济民产品,1万多元是这个小店破记录的销量。 济民接着又找了6家店进行试点,结果销量都有大幅度的提升。 这一现象引起了公司高层的注意,从2002年下半年起,开始在全国推广,在药店里派驻促销员。在济民之前,促销员只出现在一些“贵得离谱”的高附加值产品上,而价格低廉、卖点又不突出的普药上促销的,济民算得上家,这使得济民的销售在2003年真正“上了新台阶”。 但促销员的负面影响也开始显现。熊国庆分析认为,促销员之所以招人反感,主要在于促销员的素质。由于当时的厂家促销员主要定位于一个新产品上市或是一些季节性的促销,两三个月就撤了,短期观念导致对促销员的素质要求不高。 在经过与药店的协商沟通后,济民意识到,上促销员应该是厂商双赢的。随着药店扩张加速,对专业人员的需求很大,厂家的促销员既节约了药店的人力成本,又弥补了药店专业人员的不足,何乐而不为呢? 关键在于管理。济民首先要求促销员要有医药学的专业背景,公司通过不间断的培训,保证促销员能够提供专业化的服务;日常管理上,要求促销员不仅是济民的,也是药店的,甚至行政管辖权都交给了药店。 如今,济民仅在北京的促销员就有四五百人。当被问及“普药上促销”的投入产出效果时,熊国庆认为,这种模式一要靠量来支撑;二是品种数量要多;三对促销员要求高,很辛苦,“高附加值的产品一天卖一两个就行了,而我们的促销员一天要卖个才行”。 这样说来,济民实在无秘诀可言,“一说同行就明白了,但你很难去做。”熊国庆说,“一般厂家做不到,因为它没有这么多品种;商业也不好做,因为这里面有一套复杂的从与药店经营层面的合作到庞大人员的管理体系。” 拓展商业资源 2004年的春节将至,大年二十八,总部把各路诸侯召回,盘点2003年收获颇丰,再将新一年的任务指标分解安排完毕,就要欢欢喜喜过大年了。会议临近结束时,一个分部经理提出:“今年签的这些合同完成应该没问题,但万一降价怎么办?”这一下把熊国庆问愣了。 政府三令五申降价、医院招标、平价药店势如破竹,药店价格战一浪高过一浪。价格体系就像随时都会崩溃的堤坝。济民的产品都是低毛利的普药,一旦仅有的一点利润空间被压缩,所受的打击将是致命的。 熊国庆想起了前不久的一件事:春节前,熊国庆到天津检查工作,得知在一个平价药品超市里,济民的30多个品种一个月能卖10多万,他向这个OTC经理提出:如果我们有150个品种,会怎么样?由于熊国庆还有一个头衔是北京济民可信医药有限公司总经理,这是一个医药代理的商业公司,是济民的“祖业”。既是厂家,又是商家,有很多现成的代理品种可以拿来卖。那位OTC经理经过一夜的考虑后,第二天向熊国庆拍了胸脯:如果代理的品种是可以选择的上质量的品种的话,这个药店一个月做五六十万不成问题。 一个月五六十万,一年就是600多万,如果在20家药店里推广会怎样?这一算算得熊国庆有点兴奋。 在会上,熊国庆把这个思路提了出来,接下来的讨论是前所未有的激烈,激烈的争论一直持续到大年三十的晚上,大家终于形成了一个共识:充分利用作为医药商业企业的资源优势,进行“经营创新”。一、从OTC部门里分出一支队伍,主推一些高附加值的代理品种,以分担单一普药的风险;二、成立商业资源拓展部,与药店开展更大范围的合作。 在此之前,济民与天津的一些药店以“药品专柜”的形式合作过,效果还不错。但专柜形式也有很大的制约:除了高租金以外,一来济民的产品治疗覆盖面比较大,人流不易流到;二来从商家到患者普遍对促销员有抵触,使专柜的销售也会受影响。“接下来的合作方式比专柜的意义要广,专柜固定在一个柜台,而现在我的150个品种会根据治疗范围分散在药店的各个柜台,一个药店可能会派驻二三十个促销员,当然前提是这个店要有这个潜力在。”熊国庆说。 虽然纸上的数字令人兴奋,但熊国庆一再强调,这种方式才刚刚实施,今年打算在京津地区挑选20家药店做试点,效果还有待检验。 显而易见,济民的这种创新是顺应大型平价药品超市的崛起而作出的终端策略调整。因为在一家百平米左右的社区店,派驻几十个促销员是不可能的。“济民能走到今天,每一步都是顺应了市场的变化。几年前因为临床受到了政策环境的影响,我们开辟了OTC战场;OTC市场经过了这几年的发展,出现了一些新变化,一点办法没有是不行的。变化中隐藏着机会,机会显露出来,就要赶紧去抓。”熊国庆说。 走向品牌的“二次创业” 虽然今天不小的基业已足以让当初白手起家的创业者欣慰,但是他们远没有功成名就的喜悦。品牌,始终是济民心中深的“痛”。包括熊国庆在内的济民的“元老们”都明白,企业不能老在没有品牌的低层面上竞争,每个企业不向品牌这个主流方向走,发展阻力都会非常大。因此,从2004年起,济民将自身定位为“二次创业阶段”。 “企业卖品牌,二流企业卖技术,三流企业卖产品。我们还处于卖产品的阶段。”熊国庆的自谦里透着无奈。 “对于中药企业来说,企业的品牌运作一般有两种形式,一是一些,本来就有很好的产品,比如同仁堂,企业可以进行品牌延伸;另一种就是通过品种运作把企业品牌带动起来。”而对济民来说,所能选择的只有第二条路。“我们一直在寻找切入点,如果没有切入点,非要用钱去砸出一个口子来,风险很大。” 这个“切入点”很快浮出了水面。在江西省政府的大力撮合下,济民可信与江西金水宝有限公司的兼并合作手续已到了阶段。金水宝是个人工虫草制剂新药,是国家一类新药,也是国家基本药物目录产品,连续三年销售额突破1亿元,更为难得的是在美国、日本、东南亚等海外市场也有着销售渠道。 这样一个产品使济民可信寄予了厚望,期望以这个品种为切入点,启动企业的品牌建设,更为长远一点的目标是推动企业上市,通过快速的资本扩张,完成企业的规模建设。这也是济民可信二次创业的远景。 熊国庆感叹,二次创业比次创业难多了,难就难在突破自己。“原来一无所有,后面没路,只有一往无前地向前走,现在有了一定的物质积累,还要从基础事情做起,很难。”但是,他认为,团队凝聚力会是济民能保持永续发展的动力。 1974年出生的熊国庆年轻得让人惊讶,而公司高层里跟熊同龄的就有4人,“老板”李义海整整比他们大一轮,从一开始就是“一个老师带着一帮学生在做”,直到现在,都十年了,大家见到“老板”还叫“李老师”。熊国庆认为,这样的氛围形成了济民管理团队的“一股劲儿”,在各种客观条件都不利的环境下,靠人的积极性创造了不凡的业绩。 值得一提的是,济民从创业伊始就在内部实行了股份制,当初创业的元老都是公司的股东,作为董事长的李义海也只占有20%多的股份。这也是“一直到现在,一起创业的那批人一个都没出去”的重要原因。 凭心而论,济民的模式并没有很高的门槛,是没有雄厚资金实力的中小企业很容易实践的模式,他们依靠体制的灵活,依靠小企业对市场敏锐的感觉、快速的反应,更主要是创业者的志同道合和团队凝聚力,大浪淘沙走到了今天。但济民终究要走过这一阶段,走向品牌企业的主流模式。为此,济民也曾花大力气引进过职业经理人,但远没有想象中的效果。“有能力的职业经理人必然带着原来成功的经验去看待一切事,再看你时,看到的往往都是缺点,很难融入到这个企业里,这是很要命的。其实一个企业成功自有它的道理,你首先要认同它。”熊国庆对此显然有切身之痛。 看来,济民的未来还要靠这批年轻的“元老们”去延续,老板兼老师的董事长李义海要求每一个人都要深思“怎样从将才变成帅才”,对于这批打市场出来的武将,要转为文官是很难的。“大概每个人都要扒一层皮。”熊国庆说。(中国药店 郝岚)

微信会员卡小程序
微信小程序解决方案
小程序开发工具
猜你会喜欢的
猜你会喜欢的